Olivier's blogg om forbedringsarbeid, ledelse og forandring

Noen ganger trenger vi å ta et valg. Et verdivalg. Det høres krevende ut, men er i grunn ganske enkelt. Så lenge du er bevisst og tydelig på hva dine verdier er. Og om du er villig til å gjøre kompromisser eller ikke.

Alle gjør vi feil. For eksempel så sy beina sammen på en bukse du reparerer – ja, jeg er ganske fink med tråd og nål, og med maskin – eller at du tar en feil vurdering.

Som person står jeg i det. Innrømmer at jeg har gjort feil. Det har skjedd, jeg får ikke gjort noe med det. Men jeg kan forhåpentligvis lære noe av det. Jeg har stor tro på at feil er med til å styrke, til å utvikle oss. Derfor heier jeg på arbeidsgivere som skaper en kultur, et miljø der man får lov å feile. Innenfor en gitt ramme selvfølgelig.

Noen ganger kan feilvurderinger ha store konsekvenser. Ikke nødvendigvis for din arbeidsgiver, dine kunder eller andre, men deg selv. Fordi feilvurderingen du har gjort kan gi en reaksjon fra omverdenen. En reaksjon som beskriver situasjonen slik at du ikke kan kjenne deg igjen. Både med tanke på intensjon, din karakter og det som faktisk er resultatet av feilvurderingen

Jeg står støtt i mine valg, og er veldig bevisst på hva jeg ønsker av livet – både privat og i jobb. Og hvilke verdier som er viktig for meg og hvordan de former meg. Det å leve etter verdiene mine har også med min integritet og mitt selvbilde å gjøre.

Hvor vil jeg med dette innlegget?

Tittelen til innlegget er et sitat fra Kathrine Aspaas, skrevet i en kommentar i Aftenposten 21.03.2015 («Kunsten å takke nei.»). For det koster å stå for noe. Reaksjonene kan være brutale, råe og ikke alltid vennligsinnet.

Ta det valget du må ta. Stå i det, vær bevisst på hvem du og dine verdier er, og hva du vil og kan bidra med. Noen ganger betyr det at du må gå av toget ved neste stasjon og bytte tog. Noen ganger betyr det at du vil gi reisen et forsøk til.

Men ikke la andre definere hva dine verdier skal være eller hvem du skal være. Ikke gå på akkord med dine verdier, det du står for. Det er du for god for.

PS: Dersom du ikke forstår analogien med et tog og en reise, spør meg.

Jeg er så heldig og har blitt forespurt om å lede et prosjekt for å bygge en felles trygg mat kultur. Det er super spennende. Men vent nå litt: sa noen prosjekt?

I følge definisjonen i SNL (store norske leksikon) er et prosjekt «et tiltak som har et avgrenset omfang, og gjennomføres én gang for å nå et gitt mål innenfor en gitt tids- og ressursramme». Jeg er enig i at vi skal oppnå noe: en felles trygg mat kultur, og at vi skal se de første resultatene av det innenfor en viss tidsramme. Men kultur og forbedringsarbeid er noe som starter og aldri slutter, den jobben har ikke et definert start- og sluttidspunkt. Jeg ser på det som en reise vi skal starte sammen på med meg som reiseleder. En reise der vi ikke helt har målet i siktet enda – om noen gang.

Trygg mat kultur er ikke noe som står for seg selv. Det er en del av kulturen vi har i bedriften vår: hvordan vi tenker, føler og handler som individer sammen i kollektivet. Jeg pleier å snakke om sunn fornuft, om hva man selv ville likt og mislikt, hva som er trygt og som gjør at vi kommer på jobb med lave skuldre og går hjem igjen med like lave skuldre.

Det handler i grunn om tre spørsmål:
– Går det utover sikkerhet – både min egen og den til mine kolleger?
– Går det utover trygg mat og kvalitet?
– Går det utover omdømme eller infrastruktur?
Om du kan svare «nei» på alle tre spørsmål så er du på rett vei. Og de samme spørsmålene kan du stille deg når du jobber med kontinuerlig forbedring. Siden vi kan stille de samme spørsmålene når vi jobber med trygg mat eller kontinuerlig forbedring kan vi slutte en konklusjon om at de er tett knyttet til hverandre.

Det er nok litt mer nyansert enn det, men det er et peong jeg vil komme frem til: bedriftens kultur er den som bærer sikkerhetskulturen, trygg mat kulturen og forbedringskulturen. Derfor mener jeg at vi bare trenger å snakke om én felles kultur, da vil den gjennomsyre alt vi gjør.

Det vil kreve fullt engasjement og eierskap av ledergruppen, mellomlederne og ikke minst operatørene. Det oppnår vi gjennom en lederguppe som mener det de sier og viser de i sine daglige handlinger, som viser at det er konsekvenser om man ikke lever bedriftens felles verdier. Mellomledere som har forstått at de må være med på reisen – ellers er dette ikke stedet for dem å være på. Og at hver enkelt går foran som et godt eksempel uansett hva det gjelder.

Og når vi i tillegg involverer operatørene og lar dem utforme sine rutiner og arbeidsbeskrivelser selv, lar dem finne løsninger på utfordringer og lar dem prøve og feile innen en gitt ramme, ja da skaper vi en kultur som tar vare på sikkerhet, trygg mat og kvalitet. For da er eierskapet hos hver enkelt, ikke kun hos noen få.

Det begynner å bli en stund siden mitt siste innlegg. Mye som har skjedd både privat og jobbmessig. Men livet smiler.

Selv om livet smiler liker jeg ikke den jeg har blitt. Grinebiteren, en gammel gretten mann, gubben som irriterer seg over alle andre. Heldigvis får jeg bekreftet at jeg ikke er det, men det føles slik. Hvorfor?

Coronapandemien har gjort noe med oss. Den har tatt fra oss en del ting som vi har tatt for gitt som f.eks. å kunne møtes på kafé, restaurant, kino, teater eller andre egnede møtesteder. Den har tatt fra oss en del av vårt sosiale liv, kontoret, vennefester, hyggelige vin og ost kvelder eller hva det nå måtte være. Igjen sitter vi på hjemmekontor, har masse møter i Teams og lever ut vårt sosiale behov gjennom forskjellige sosiale medier eller – om vi er litt avanserte – gjennom hyggelige virtuelle treff på nettet. Mange synes det er noe ordentlig herk og har behov for å komme seg ut, gå i butikken og gjøre noe sammen med anbefalte smittevernstiltak.

De fleste er enige om at det viktigste er å holde avstand og vaske hender, at alle må bidra på dugnaden, at hvis vi stiller opp nå i nye tøffe tre uker med sosial nedstenging så kanskje, men bare kanskje, kan vi redde julen slik vi er vant til å feire den. Det samme gjelder meg – og kjæresten min. Klart vi har lyst til å gå på restaurant eller møte venner, men vi lar være. Vi passer på når vi går i butikken og spriter hendene før vi går inn, har munnbind på for sikkerhets skyld og prøver å gå langs stikanten ute i naturen når vi møter folk for å sikre god avstand mellom oss. Men det føles som om det bare er en liten del av oss som er opptatt av det tross at «alle» er enige i tiltakene.

Jeg kjenner irritasjonen vokse i det jeg skriver dette innlegget: venneparene på fire som bruker hele bredden på stien og ikke gir plass når jeg kommer, venner som møtes og bruker stien som møteplass – med 1-2 meter avstand hver, slik at det ikke lenger er plass å komme seg forbi. Eller de syv av ti som går rett forbi håndspriten ved inngangen til butikken uten å sprite hendene. Folk i alle aldre, men hovedsakelig middelaldrende kvinner og menn i 40 og 50 årene. Sånne som meg.

Hva gjør at disse gir f…? At de av en eller annen grunn tror at tiltakene ikke gjelder dem, men alle andre? Hvor har det sviktet? Er det barna av 68 generasjonen som er vokst opp med antiautoritær oppdragelse? Som ikke er vant til konsekvenser eller grensesetting? Eller er det den gryende selvsentreringen vi ser hos mange mennesker hvor det eneste som teller er «meg og mine»?

Ikke vet jeg. Jeg er selv et barn av den såkalte 68 generasjonen og vil således påstå at det ikke handler om den antiautoritære oppdragelsen. Jeg har ingen problemer med å følge smittevernsreglene. Men jeg tenker at vi mennesker har mistet det vi før kalte «sunn fornuft» og «folkeskikk». Vi har blitt et samfunn der vi brøyter oss frem, tar snarveier, er opptatte av hva som er bra for «meg og mine» og der vi ikke lenger hører på hverandre. Et samfunn der vi ikke lenger tar hensyn til hverandre. Og det er særlig i disse tider vi ser det, opplever det. Det gjør at jeg kommenterer de jeg går forbi – jeg snakker sjeldent til dem direkte, så tøff er jeg ikke. At jeg kjenner irritasjonen vokse inni meg, at jeg blir gretten og sur. Jeg liker det ikke, liker ikke den jeg har blitt.

Det er håp. det finnes heldigvis flere dere ute som bryr seg, som er opptatt av å gjøre så godt de kan og følger reglene. Selv om vi er mindretallet må vi aldri gi opp å gå foran som gode eksempler. Noen ser oss og de vil etterhvert gjøre sånn som vi gjør – ta hensyn, vise omtanke og følge smittevernsreglene.

Det er nå en stund siden jeg jobbet i IKT bransjen, men mye av det vi snakket om der holder mål den dag i dag. «Keep it simple» var et credo, og vi var opptatte av å gjøre ting enkelt og brukervennlig – gjerne i dialog med brukerne. Og det som ble utviklet av brukergrensesnitt og innhold ble godt mottatt, det var det brukerne etterlyste. Og gjorde vi ting på egenhånd uten involvering av brukerne, så ble den nye versjonen av systemet slaktet – noen ganger. Det hjalp helt sikkert at vi som satt med produktutviklingen var fagfolk og ikke nødvendigvis IKT-folk, men det forhindret ikke at vi av og til gikk på trynet.

I min jobb som LEAN koordinator – jeg liker betegnelsen «forandringsleder» mye bedre – blir jeg ofte konfrontert med konsulenter og deres verktøykasser. Verktøykasser som kan ta pusten – og motivasjonen – fra de fleste, inklusive meg. De har et uant antall metoder, matriser, skjemaer m.m. og prøver å selge dette til oss. I tillegg forteller de oss hvilke typer systemer vi trenger for å visualisere resultater og være online. Hvor har det blitt av sunn fornuft? Logikk? Tilliten i egen kunnskap og kompetanse?

I vår bedrift har vi 4 verdier:
Vi holder det vi lover
Vi gjør det enkelt
Vi gjør det riktig
Vi skal ha det gøy

Når jeg snakker til mine, er jeg opptatt av at det skal være forståelig. Både for Doris som har jobbet i produksjonen i 40 år såvel som for Piotr som egentlig er utdannet ingeniør, men jobber som lagerarbeider og snakker greit norsk. Jeg er opptatt av at det skal være enkelt å forstå, gjennomføre og visualisere. Jeg vil at operatørene tar eierskap over prosessene de er involvert i og legger til rette for en smart arbeidsplass, både med tanke på effektivitet, helse og ikke minst trivsel. Det får vi bare til om de forstår og at det er enkelt å gjøre det.

Å bygge en kultur – vår måte å gjør ting på – må være hovedsaken. Dersom vi får til en kultur, en felles forståelse for hva vi vil, hvordan vi vil oppnå det og hvordan vi vil holde det vedlike og sikre oppnådde resultater, da er mye gjort. Og når vi i tillegg legger til rette for noen enkle, men effektive verktøy som «alle» kan bruke, da har vi kommet veldig langt.

Idag er det operatørene som driver forbedringsarbeidet. Utviklingsteamene og styringsgruppen legger til rette, både i form av tid, ressurser og ikke minst kompetanse. Jeg er glad i det enkle. En OEE på nesten 93% og et svinn på 2,5% taler for det. Verdensklasse.

Keep it simple!

For noen uker siden spurte forbedringscoachen min: «Olivier, hva gjør dere for å forstå problemet?»

Det tok litt tid å forstå hva han var ute etter.

Han ville vite om vi var bevisste på hva problemet er, hvordan det manifesterer seg og hvor det oppstår. Han spurte også om jeg noen ganger har sett på CSI på fjernsynet. Og med referanse til den populære TV-serien gjorde han meg oppmerksom på et forbedringsverktøy som dessverre ofte blir undervurdert: 5W1H

5W1H står for What? When? Where? Who? Why? og How?, og er en smart måte å stille spørsmål på for å finne ut av ting.

Historisk sett kan man vel si at den gamle greske retorikeren Hermagoras av Temnos sin beskrivelse av 7 «omstendigheter» som årsaker for en ting/tilstand kan være opphavet til dagens 5W1H:
Quis, quid, quando, ubi, cur, quem ad modum, quibus adminiculis noe som betyr så mye som hvem, hva, når, hvor, hvorfor, på hvilken måte og på hvilket grunn.

Også Cicero hadde en lignende beskrivelse av 7 «omstendigheter», men en direkte referanse er ikke blitt funnet i hans skrifter. I løpet av århundre har de samme spørsmålene blitt beskrevet på mange forskjellige måter, men i dag er det forfatteren Rudyard Kipling’s beskrivelse som er den mest kjente. 

Han beskrev spørsmålene som «6 Honest Serving Men» i et dikt som forekommer i fortellingen «The Elephant’s Child». En anekdote sier at diktet beskriver datteren hans, Elsie Bambridge, etter utallige spørsmål fra henne om ting og tang:

I keep six honest serving-men
(They taught me all I knew);
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
I send them over land and sea,
I send them east and west;
But after they have worked for me,
I give them all a rest.

I let them rest from nine till five,
For I am busy then,
As well as breakfast, lunch, and tea,
For they are hungry men.
But different folk have different views;
I know a person small-
She keeps ten million serving-men,
Who get no rest at all!

She sends ‘em abroad on her own affairs,
From the second she opens her eyes-
One million Hows, two million Wheres,
And seven million Whys!

5W1H kan brukes overalt, både innen salg- og markedsføring, problemløsing, forbedringsarbeid, skolearbeid, åstedsgranskning m.fl. En klok person sa en gang, at 5W1H er PIN koden til suksess! Og jeg er på mange måter enig i utsagnet. Det er elementære enkle spørsmål som skal avdekke alle omstendigheter til en utfordring eller et problem. Og med en riktig og godt utført 5W1H analyse har man allerede kommet halvveis i problemløsingen!

Etter den lille seansen med min coach er jeg blitt helt frelst på 5W1H, og «messer» om det til alle våre ansatte som er involvert i forbedringsarbeid. Jeg vil at 5W1H går under huden på dem, slik det har gjort hos gode journalister. Pulitzer var en av de fremste forkjempere for 5W1H innen journalistikken, og det er blitt en del av journalistundervisningen.

Så la oss huske disse 6 ærlige tjenerne for hver gang vi trenger å finne ut av ting!

Velkommen til WordPress. Dette er ditt første innlegg. Rediger eller slett det, og start bloggingen!